0971027系統分析與研討作業

0971027系統分析與研討作業
Competitive strategy
一、起源：
由麥可•波特（Michael E. Porter，1947年－），於1980年代所提出，其為一著名之管理學家和經濟學家、競爭戰略和國民經濟發展競爭力方面的權威，26歲成為哈佛商學院教授，是哈佛歷史上最年輕的教授，2001年領導著「戰略和競爭研究所」，曾任雷根政府「產業競爭力委員會」的委員；而喜歡棒球的波特，也是波士頓紅襪隊的資深策略顧問。而競爭策略（generic strategies）-區分為成本領導、差異化和集中化管理學領域堪稱經典的「競爭」三部曲之一，其餘分別為：「《競爭優勢》，1985年」 與「《國家競爭優勢》，1990年」。
二、主要意旨：
創造別人無可取代的地位，有正確的目標、取捨以及自我設限。企業應該依據自己產業的特色、公司的體質，選擇成本競爭或者是特色競爭。不論競爭策略為何，不斷創新、持續提高生產力是企業維持競爭優勢的不二法門。然其競爭策略就是企業策略聯盟的一部份。
三、策略聯盟之優缺點：
（一）優點：
1、對於新事業的投資以策略聯盟的方式，可避免投資失敗或是市場的變化影響到原有企業競爭力，可將新事業和原有的企業做分別的處理。
2、策略聯盟可讓企業迅速取得新事業相關的知識或技術，降低事業進入障礙。
3、相對於購併或內部創業，策略聯盟的彈性較高，成本較低，可和合作對象分攤成本
4、進入對方的核心競爭力。
（二）缺點：
1、可能會造成技術流失，聯盟者會變成競爭者。
2、可能溝通不良，造成聯盟成員內部衝突。
3、文化的差異可能會成為進入障礙，影響雙方合作的順暢。
4、有可能會選擇不恰當的盟友。
5、若對方承諾經常更改，必然會造影響雙方合作意願。
參考文獻：
《競爭策略》，Competitive Strategy，ISBN 957-621-438-6，1980年。
參考網路：
維基百科：http://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E8%BF%88%E5%85%8B%E5%B0%94%C2%B7%E6%B3%A2%E7%89%B9&variant=zh-tw
奇摩知識：
http://tw.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=1508052506334



Information systems planning (ISP)
一、 意義：
資訊系統規劃(Information Systems Planning,ISP)(Galliers,1987;Baker, 1995)提出。規劃為組織中一項不斷的活動，它提供了作業活動進行的架構，其產出為計劃(Plan)。若時間長，則採趨進方式規劃，一步一步向目標邁進，而非一次達成。對企業的資訊需求做全面的了解，根據企業的本質，建立企業資訊之整體架構，做為日後按部就班，依各子系統優先順序建置時的參考。進行此規劃時，有五大任務：
（一）擬定資訊系統規劃的工作計劃。
（二）進行初步需求的評估。
（三）評估目前的環境。
（四）定義整系統之架構（資訊架構、企業應用系統架構、技術架構）。
（五）定義建置的策略及規劃。
（圖示如下：）
組織目前狀況->透過企業活動和組織資源->期待之組織狀況





二、性質：

（一）未來導向：描述組織未來的狀況。
（二）資源分派導向：分配組織的資源。
（三）環境因素的影響：環境的多變性會影響資源取得、活動之進行及期待的組織狀況，故預測未來環境因素可能變化及影響是規劃活動之重要工作。
（四）需隨時修正：當預測與事實有偏差，則需重新修訂計劃。
（五）操作的困難性：因組織狀況不易描述、環境的變化不易掌握，而影響的程度不明確及中介組織(milestone)狀況該選用多少等問題，使得進行規劃時困難。
三、進行規劃的過程：

（一）確定組織狀況的描述架構（例如支出，來代表一規劃作業的重點與特色）
（二）確定組織狀況與資源：用上述架構來描述組織狀況及了解所能投入資源的限制。
（三）預測環境因素的未來變化：決定那些環境因素要納入以及去預測其變化。
（四）確定規劃模式：找出投入資源、環境因素及組織狀況之關係，用量化模式表達。
（五）作出計劃
四、To make a description of Information Systems Planning（ISP）
We help our clients to identify the best targets for purchasing and installing new information systems and to maximize the return on its information technology investments. We realize the importance of strategic information systems planning in every organization. Our goal is to assist our clients in developing effective information systems plans that will help to improve business performance.
The task of strategic information systems planning is difficult and often business organizations don't know how to do it. Information systems development is a major change for organizations, from planning for users demands to those based on business strategy.
Planning for information systems is much like strategic decision making in management. There is the need to formalize priorities and objectives and to develop plans for information systems that identify specific projects for the future, priorities for each project, and general procedures for each information system area. Understanding the information systems planning and knowing its importance in strategic decision making and role in information systems development is a key element for successful strategic information system planning in the organization.

參考網路：
1、http://119.160.243.125/search/cache?ei=UTF-8&p=%E8%B3%87%E8%A8%8A%E7%B3%BB%E7%B5%B1%E8%A6%8F%E5%8A%83&y=%E6%90%9C%E5%B0%8B&rd=r1&fr=yfp&u=www.tacocity.com.tw/-f140e805cafccc5e4cc547195295047f%7C1224905072-/yaoer/mis_note/mis1_10.htm&w=%E8%B3%87%E8%A8%8A+%E7%B3%BB%E7%B5%B1+%E8%A6%8F%E5%8A%83&d=Njjp9ULURs-4&icp=1&.intl=tw
2、SYLON：http://www.sylon.ca/isplanning.html

參考文獻：
李國光等，1999。資訊系統策略規劃方法之新典範－整合組織機制的合適模式，中華管理評論。

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Value chain analysis

一、定義：
價值鏈 (Value chain)，又名 價值鏈分析、價值鏈模型等。由麥可•波特（Michael Porter）在1985年，於《競爭優勢》一書中提出的。波特指出企業要發展獨特的競爭優勢，要為其商品及服務創造更高附加價值，商業策略是解構企業的經營模式（流程），成為一系列的增值過程，而此一連串的增值流程，就是「價值鏈」。
而在於一般企業的價值鏈主要應用部分，概述如下:
（一）主要活動（Primary Activities）（包括企業的核心生產與銷售程序。）。
（二）進貨物流（Inbound Logistics）。
（三）製造營運（Operations）。
（四）出貨物流（Outbound Logistics）。
（五）市場行銷（Marketing and Sales）。
（六）售後服務（After sales service）。
二、圖形：

三、說明：
每一種活動，都有可能促成最終產品的差異性，提升價值。競爭策略要考慮企業創造價值極大化的能力，這個價值必須與競爭者之間有差異存在(也就是創造別人無法取代的地位)，所以分析競爭力需要考量自己與其他競爭者的四個因素：
1.未來的目標
2.現在的策略
3.對市場與同業的假設
4.能力的長處與短處(也就是S.W.O.T中的S.W分析)
再根據分析以上建構出屬於企業自己的經營活動(價值活動)，而這些經營活動可分為幾個階段，而每一階段對最終產品都有些貢獻，也就是理論中所謂的「價值鏈」，每家公司都有自己的價值鏈，而企業的價值鏈同時會和供應商、通路和顧客的價值鏈相連，構成一個產業的價值鏈(一個更大的價值鏈體系)，企業創造出這些價值，以價值鏈為分析的架構，思考如何在每一個企業價值活動上，尋找降低成本或創造差異的策略作為，同時進一步分析供應商、廠商與顧客三個價值鏈之間的聯結關係，尋找可能的發展機會，也依賴這些價值獲得利潤得以生存。競爭優勢的獲得與維持，不僅需要自己擁有傑出的價值鏈，更需要與整個產業的價值體系配合。價值活動依技術和策略來區分，而每個企業價值鏈上的活動本質一致(將價值負加在產品及勞務上)，卻因產業、組織文化、公司策略、CEO經營理念等而影響作業方式的不同。
Value Chain Analysis helped identify a firm's core competencies and distinguish those activities that drive competitive advantage. The cost structure of an organization can be subdivided into separate processes or functions assuming that the cost drivers for each of these activities behave differently. Porter's strength was to condense this activity based cost analysis into a generic template consisting of five primary activities and four support activities. The nine activity groups are:

Primary activities:
1. Inbound logistics: materials handling, warehousing, inventory control, transportation;
2. Operations: machine operating, assembly, packaging, testing and maintenance;
3. Outbound logistics: order processing, warehousing, transportation and distribution;
4. Marketing and sales: advertising, promotion, selling, pricing, channel management;
5. Service: installation, servicing, spare part management;

Support activities:
6. Firm infrastructure: general management, planning, finance, legal, investor relations;
7. Human resource management: recruitment, education, promotion, reward systems;
8. Technology development: research & development, IT, product and process development;
9. Procurement: purchasing raw materials, lease properties, supplier contract negotiations.
By subdividing an organization into its key processes or functions, Porter was able to link classical accounting to strategic capabilities by using value as a core concept, i.e. the ways a firm can best position itself against its competitors given its relative cost structure, how the composition of the value chain allows the firm to compete on price, or how this composition allows the firm to differentiate its products to specific customer segments.
四、延伸：
微笑曲線（Smile Curve）是1992年時，當時的宏碁電腦董事長施振榮在《再造宏碁：開創、成長與挑戰》一書中所提出的企業競爭戰略。微笑曲線分成左、中、右三段，左段為技術、專利，中段為組裝、製造，右段為品牌、服務，而曲線代表的是獲利，微笑曲線在中段位置為獲利低位，而在左右兩段位置則為獲利高位，如此整個曲線看起來像是個微笑符號。微笑曲線的含意即是：要增加企業的盈利，絕不是持續在組裝、製造位置，而是往左端或右端位置邁進。
其圖形：

參考網站：
1、維基百科：http://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%83%B9%E5%80%BC%E9%8F%88&variant=zh-tw
2、Marketing Teacher：http://www.marketingteacher.com/Lessons/lesson_value_chain.htm
3、奇摩知識：http://tw.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=1105042007962