0971222系統分析與研討課堂作業

第一正規化、第二正規化與第三正規化的呈現（如下圖）：

20081208課程內容感想

上完課，學習至今開始發覺，原來資訊有這麼多有意思的地方，
都怪從前的大學時期沒有好好的用功，有些東西現在都聽不太懂，
不過，資訊方面，真的是日新月異，當有些許不注意的同時，
似乎自身就變成了現代原始人了，舉個例子，像是藍芽一剛開始
應用在手機上的時候，我還覺得很新鮮，不過，在國外，似乎已經
應到了許多的產業項目，我國與外國相比較之下，似乎有些許的
資訊不對稱，不過，不要緊，現在的網路資訊如此的發達，
相信這樣的情形會逐漸的將比例附低才是。

20081201系統分析與研討-課堂作業

Context+Diagram

 

這雖然是個很方便劃流程圖的軟體，但是，因為尚無支援中文介面，而且不能打中文字，所以，問題還是不少。

（更正）recaipt=>receipt

0971117系統分析與研討作業

11/17系統分析與研討作業

華碩Eee PC 的台灣市場之分析

壹、波特五力分析

一、現有廠商的競爭：

目前而言，高代工訂單搶奪激烈，如廣達、鴻海、緯創、英業達等公司低價競爭。品牌市場競爭也進入戰國時代，如宏碁、明基、Sony、IBM、HP等公司。

二、買方的力量：

近來因景氣影響買氣，故品牌市場上，消費者能夠選擇更多產品品牌，或是其他消費者所想的功能，主控權在消費者方，因此，消費者議價能力較高。

三、供應商的能力：

以華碩而言，其具備垂直整合能力，有一定比例零組件成本主控權，而在議價時的自主性較高。

四、潛在的新競爭者：

代工為低門檻的進入條件，但品牌卻是高門檻的進入條件，由於建立自有品牌不易，另其在在研發方面要求一定程度以上的創新。

五、替代產品的威脅程度：

行動力高的掌上型電腦（如：Eee PC）較筆記型電腦輕、薄、短、小 ，有一定程度的替代掉筆記型電腦的部份市場，此項華碩競爭力較高。

參考資料：

奇摩知識：

http://tw.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=1607122908129

貳、BCG矩陣

一、BCG矩陣-1

單純以筆記型電腦而言，其目前已身在一個飽和的市場當中，而其利潤有日益降下的情形，由於，目前的筆記型電腦，越來越創新，而價格愈來愈低的同時，在無形中也昭告天下，現在是一個屬於筆記型的戰國時代；而以台灣來說，市佔率目前最高的是華碩（品質不是最好，單指數量言之，其因於價格策略的影響），其次是宏碁，再者，就是IBM、HP等。目前這3個廠牌是國內筆電當中，數量方面佔最大的廠牌。Sony和Toshiba走的都是品質的路線，相對來說，價格也比較高，一般人因為價格和使用比例上而言，其數量仍然不足以與前三名比較之，但使用過Sony或是Toshiba的消費者，反應皆不錯。其他還有像聯強，或是其他廠牌，在市場佔有率仍然算是較少的。而以BCG矩陣-1來看，其屬於cash cows，但不排除其往Dogs移動之可能。

參考資料：

IDC Report：

http://www.idc.com/；

奇摩知識：http://tw.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=1306052610677

二、BCG矩陣-2

再者，根據我國的筆記型電腦的技術而言，製作筆記型電腦屬於專業，我國代工廠商，華碩本身亦有所代工，如替蘋果電腦代工。其本身亦有找其他代工廠，如技嘉、微星等。因為代工，證明已經開始進行量產，因此，根據BCG矩陣-2而言，其目前處於，量產型產業之列。但雖說筆記型電腦已開始趨向低價，但仍有廠商不願逐流，堅持走自己的路，如AMD於日前表示，將不會推出與英特爾Atom處理器相當的產品，並且不會積極在Notebook市場上與英特爾展開競爭。

由於其認為PC架構的產品還是優於Notebook架構。此外，亦有高階指出，目前Notebook產品的技術能不成熟，在歐洲市場的小型筆記型電腦的維修率仍非常高。對此，業界人士也表示，AMD對於NB市場的策略非常堅定，也就是把重點放在著重於效能的筆記型電腦，而非較小型的Notebook上。

參考資料：

科技日報

1、http://www.hope.com.tw/news/PrintNews.asp?O=200803162047417893
2、 http://www.hope.com.tw/News/ShowNews.asp?O=200811171346142516&F=%B5%A7%B0O%AB%AC%B9q%B8%A3

參、SWOT分析

優勢（Strengths）

一、體積小，方便攜帶。

二、有無線網路的地方即可以上網。

三、價格便宜，適合普羅大眾。

四、擴充方便，大眾硬體（如隨身碟、滑鼠）只要接usb隨插即用即可，無需安裝。

五、行動力高的掌上型電腦（如：Eee PC）較筆記型電腦輕、薄、短、小 ，有一定程度的替代掉筆記型電腦的部份市場。

六、影音娛樂與較大型之筆記型電腦，並無太大差異。

劣勢（Weaknesses）

一、硬體功能難以擴充。

二、變向收錢，因以usb來擴充的話，即需花錢購買其他週邊設備。

三、其系統相容性不高。

四、雖現已有Windows XP機型，但XP 已計劃停產，不符世界潮流。

五、按鍵並不符合人體工學，且由於體積限制，故螢幕太小，會傷害眼睛。

機會（Opportunities）

一、與電信業者合作，推出0元買筆電 的方案，可以吸引買氣。

二、其走低價筆記型電腦為策略，讓想買筆電，但卻沒有太多預算的消費者提供不一樣之選擇。

三、其一般使用之功能，如上網、msn、抓資料等皆可，故相較於一般筆電之功能並無差異之處。

四、受景氣之影響，低價位之筆記型電腦較受歡迎。

五、採Windows XP系統，使用上方便，與桌上型無異。

威脅（Threats）

一、由於採用linux系統，對於一般習慣windows介面的社會大眾而言，較有可能不能適應。若有其他廠商以windows介面為處理系統的話，則有可能將Eee PC取代。

二、由於其鎖住了大部分自訂功能（如換桌布、佈景等等），這個個人化的東西，現在是沒辦法做到的。若能有廠商開發出來，將對Eee PC是一大威脅。

三、Notebook 市場，仍有其他眾多的競爭者，如Apple、IBM等。

肆、SWOT行動策略

根據波特五力分析與BCG矩陣分析看來，華碩Eee PC型筆記型電腦的SWOT分析的行動策略來看，華碩本身有很強的競爭優勢，但卻仍有存在著外在威脅，可是卻仍有許多的機會存在，但其最佳的策略為S+O；

說明如下：

由於目前筆記型電腦業已進入百家爭嗚的時代，這應該也是華碩本身所能預期到的現象，但華碩早以以其品牌在台灣的市場，有龍頭、有指標之地位，因此，其Eee PC雖仍有缺點，但其懂得以其他方式來提高其銷售率、市佔率；比方而言，其與台灣大哥大，共同舉辦「辦門號，筆電讓您0元帶回家」的活動，則能提高其銷售率、市佔率；再者，由於Eee PC是華碩出品，則其企業終旨為「華碩品質，堅若磐石」，因此，Eee PC之品質，必定受到嚴謹之控管，若其品質受到質疑，並非只有Eee PC受到影響，就連華碩本身亦有可能受到社會大眾消費者的不認同。

但Eee PC之功能與其他筆記型電腦尚無太大差異，故在於當今景氣不理想的現在，卻是真的為需要筆記型電腦，而且沒有太多預算的消費者提供一項解決的方案。

0971114系統分析與研討作業

一、Baseline Project Plan (BPP)
A major outcome and deliverable from the project initiation and planning phase that contains the best estimate of a project's scope, benefits, costs, risks, and resource requirements.
Your introduction does not need to be separated into two sections as implied in the example in your book. Your introduction should conclude with your recommendation, which, unlike the suggestion in your book example, should state your recommended solution in very simple terms, the anticipated length of time for project completion (including implementation) and anticipated cost.
參考網站：
1、http://www.cs.unb.ca/profs/fritz/cs3503/bpp.htm

二、Project Scope Statement (PSS)
一、 定義：
專案範疇說明書(Project Scope Statement, PSS) 專案範疇說明書定義與漸進細化專案工作，並在「執行」流程期間指導專案團隊的工作。
專案範疇說明書進一步詳細說明定義於初步範疇說明書中的專案目的、可交付成果、要求與限制，它是未來專案決策的依據。
二、 涵蓋項目：
專案範疇說明書包括下列資訊：
Project objectives (專案目標)：The measurable success criteria of the project.
Project objectives can also include cost, schedule, and quality targets. (所有的專案目標都必需是可量測的) (SMART規則)
Specific (具體)：目標應具體，且清楚、簡潔又可瞭解的術語撰寫。
Measurable (可衡量)：目標應該是可衡量的。
Accurate (正確)：目的應該正，且應精確描述需要什麼。
Realistic and tangible (真實又有實體)
Time bound (時間限制)：目的應有時間範疇，並有指定的結束日期。
Product scope description (產品範疇描述)：描述專案產品或服務的特性。.
Project requirements (專案需求書)：描述可交付成果的特性、或必須具有的功能、或必須符合的特定條件。
「要求」將專案贊助者或利害關係人的想要、需要與期望量化並排列優先順序。
Project boundaries (專案界限)：定義什麼包括與什麼不包括於專案工作中。
Project deliverables (專案可交付成果)： 是可衡量的結果或必須加以產出，以視為專案或專案階段完成的特定項目。可交付成果就像目的，必須是特定且可驗證的。有時將可交付成果及目的視為關鍵成功因素(critical success factors)。關鍵成功因素，是指將專案視為完成，而必須完成的要件。
Project acceptance criteria (專案驗收原則)：包括將會用來決定可交付成果，及專案最終產品或服務是否可接受與令人滿意的流程與準則。驗收標準可能包括任何數量的要件，例如品質標準、適用性與績效標準。
Project constraints (專案限制)：限制是限制專案管理團隊選擇的因素
Project assumptions (專案假設)：假設是專案進度規劃時視為真正的因素
Initial defined organization (專案初步組織)
Initial defined risks (初步確定的風險)
Schedule milestones (進度里程碑)
Fund limitation (資金限制)
Cost estimate (成本估算)
Project configuration management requirements (專案結構管理要求)：說明專案實施時的結構管理及變更控制的水準
Project specifications (專案規格)：專案應遵守的規格文件。
Approval requirements (核可要求)：是指如何核准目的、可交付成果、專案管理文件與案的其他結果與成果。這不同於產品驗收標準。產品驗收標準描述如何驗收產品本身；而核可要求描述核准專案目的等項目的。
參考網站：
1、http://blog.roodo.com/pmp_5472/archives/6160201.html

三、Economic feasibility
經濟可行性(economic feasibility)
目的：
在於評估新系統經濟效益方面的得失，以便公司高階主管判斷值不值得投資，其重點在於公司的成本效益分析。
內容：
評估推行此系統所需增加的費用支出與以後的使用費用。評估系統完成後，對現行作業之效益分析與實質服務品質的改善。比較前項之開發成本與後項之運轉效益，並評估系統的得失。
參考網站：
1、奇摩知識

四、Break-even analysis
（盈虧臨界點分析或保本分析）
The break-even point for a product is the point where total revenue received equals the total costs associated with the sale of the product (TR=TC). [1]A break-even point is typically calculated in order for businesses to determine if it would be profitable to sell a proposed product, as opposed to attempting to modify an existing product instead so it can be made lucrative. Break-Even Analysis can also be used to analyze the potential profitability of an expenditure in a sales-based business.
收支平衡點（Break-even Point）就是收益與損失相等的那一點，它能夠反映投資何時將產生積極回報。 收支平衡點也是銷售收入與成本費用相等的那一店， 或者是總成本與總收入相等的那一點。收支平衡點也是銷售收入與成本費用相等的那一點，或者是總成本與總收入相等的那一點。 在收支平衡點處，既没有盈利，也没有損失。在制定价格和决定邊際利潤之後，收支平衡點就成了盈利水平的底線，因此，在經營管理中，把握好收支平衡點非常重要。

收支平衡分析可以被廣泛運用於產品、投資或是公司的整體營運。




參考網站：
1、 奇摩知識
2、 維基百科：http://en.wikipedia.org/wiki/Break_even_analysis
3、 http://translate.google.com.tw/translate?hl=zh-TW&sl=zh-CN&u=http://www.12manage.com/methods_break-even_point_zh.html&sa=X&oi=translate&resnum=6&ct=result&prev=/search%3Fq%3DBreak-even%2Banalysis%26hl%3Dzh-TW%26sa%3DG

0971027系統分析與研討作業

0971027系統分析與研討作業
Competitive strategy
一、起源：
由麥可•波特（Michael E. Porter，1947年－），於1980年代所提出，其為一著名之管理學家和經濟學家、競爭戰略和國民經濟發展競爭力方面的權威，26歲成為哈佛商學院教授，是哈佛歷史上最年輕的教授，2001年領導著「戰略和競爭研究所」，曾任雷根政府「產業競爭力委員會」的委員；而喜歡棒球的波特，也是波士頓紅襪隊的資深策略顧問。而競爭策略（generic strategies）-區分為成本領導、差異化和集中化管理學領域堪稱經典的「競爭」三部曲之一，其餘分別為：「《競爭優勢》，1985年」 與「《國家競爭優勢》，1990年」。
二、主要意旨：
創造別人無可取代的地位，有正確的目標、取捨以及自我設限。企業應該依據自己產業的特色、公司的體質，選擇成本競爭或者是特色競爭。不論競爭策略為何，不斷創新、持續提高生產力是企業維持競爭優勢的不二法門。然其競爭策略就是企業策略聯盟的一部份。
三、策略聯盟之優缺點：
（一）優點：
1、對於新事業的投資以策略聯盟的方式，可避免投資失敗或是市場的變化影響到原有企業競爭力，可將新事業和原有的企業做分別的處理。
2、策略聯盟可讓企業迅速取得新事業相關的知識或技術，降低事業進入障礙。
3、相對於購併或內部創業，策略聯盟的彈性較高，成本較低，可和合作對象分攤成本
4、進入對方的核心競爭力。
（二）缺點：
1、可能會造成技術流失，聯盟者會變成競爭者。
2、可能溝通不良，造成聯盟成員內部衝突。
3、文化的差異可能會成為進入障礙，影響雙方合作的順暢。
4、有可能會選擇不恰當的盟友。
5、若對方承諾經常更改，必然會造影響雙方合作意願。
參考文獻：
《競爭策略》，Competitive Strategy，ISBN 957-621-438-6，1980年。
參考網路：
維基百科：http://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E8%BF%88%E5%85%8B%E5%B0%94%C2%B7%E6%B3%A2%E7%89%B9&variant=zh-tw
奇摩知識：
http://tw.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=1508052506334



Information systems planning (ISP)
一、 意義：
資訊系統規劃(Information Systems Planning,ISP)(Galliers,1987;Baker, 1995)提出。規劃為組織中一項不斷的活動，它提供了作業活動進行的架構，其產出為計劃(Plan)。若時間長，則採趨進方式規劃，一步一步向目標邁進，而非一次達成。對企業的資訊需求做全面的了解，根據企業的本質，建立企業資訊之整體架構，做為日後按部就班，依各子系統優先順序建置時的參考。進行此規劃時，有五大任務：
（一）擬定資訊系統規劃的工作計劃。
（二）進行初步需求的評估。
（三）評估目前的環境。
（四）定義整系統之架構（資訊架構、企業應用系統架構、技術架構）。
（五）定義建置的策略及規劃。
（圖示如下：）
組織目前狀況->透過企業活動和組織資源->期待之組織狀況





二、性質：

（一）未來導向：描述組織未來的狀況。
（二）資源分派導向：分配組織的資源。
（三）環境因素的影響：環境的多變性會影響資源取得、活動之進行及期待的組織狀況，故預測未來環境因素可能變化及影響是規劃活動之重要工作。
（四）需隨時修正：當預測與事實有偏差，則需重新修訂計劃。
（五）操作的困難性：因組織狀況不易描述、環境的變化不易掌握，而影響的程度不明確及中介組織(milestone)狀況該選用多少等問題，使得進行規劃時困難。
三、進行規劃的過程：

（一）確定組織狀況的描述架構（例如支出，來代表一規劃作業的重點與特色）
（二）確定組織狀況與資源：用上述架構來描述組織狀況及了解所能投入資源的限制。
（三）預測環境因素的未來變化：決定那些環境因素要納入以及去預測其變化。
（四）確定規劃模式：找出投入資源、環境因素及組織狀況之關係，用量化模式表達。
（五）作出計劃
四、To make a description of Information Systems Planning（ISP）
We help our clients to identify the best targets for purchasing and installing new information systems and to maximize the return on its information technology investments. We realize the importance of strategic information systems planning in every organization. Our goal is to assist our clients in developing effective information systems plans that will help to improve business performance.
The task of strategic information systems planning is difficult and often business organizations don't know how to do it. Information systems development is a major change for organizations, from planning for users demands to those based on business strategy.
Planning for information systems is much like strategic decision making in management. There is the need to formalize priorities and objectives and to develop plans for information systems that identify specific projects for the future, priorities for each project, and general procedures for each information system area. Understanding the information systems planning and knowing its importance in strategic decision making and role in information systems development is a key element for successful strategic information system planning in the organization.

參考網路：
1、http://119.160.243.125/search/cache?ei=UTF-8&p=%E8%B3%87%E8%A8%8A%E7%B3%BB%E7%B5%B1%E8%A6%8F%E5%8A%83&y=%E6%90%9C%E5%B0%8B&rd=r1&fr=yfp&u=www.tacocity.com.tw/-f140e805cafccc5e4cc547195295047f%7C1224905072-/yaoer/mis_note/mis1_10.htm&w=%E8%B3%87%E8%A8%8A+%E7%B3%BB%E7%B5%B1+%E8%A6%8F%E5%8A%83&d=Njjp9ULURs-4&icp=1&.intl=tw
2、SYLON：http://www.sylon.ca/isplanning.html

參考文獻：
李國光等，1999。資訊系統策略規劃方法之新典範－整合組織機制的合適模式，中華管理評論。

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Value chain analysis

一、定義：
價值鏈 (Value chain)，又名 價值鏈分析、價值鏈模型等。由麥可•波特（Michael Porter）在1985年，於《競爭優勢》一書中提出的。波特指出企業要發展獨特的競爭優勢，要為其商品及服務創造更高附加價值，商業策略是解構企業的經營模式（流程），成為一系列的增值過程，而此一連串的增值流程，就是「價值鏈」。
而在於一般企業的價值鏈主要應用部分，概述如下:
（一）主要活動（Primary Activities）（包括企業的核心生產與銷售程序。）。
（二）進貨物流（Inbound Logistics）。
（三）製造營運（Operations）。
（四）出貨物流（Outbound Logistics）。
（五）市場行銷（Marketing and Sales）。
（六）售後服務（After sales service）。
二、圖形：

三、說明：
每一種活動，都有可能促成最終產品的差異性，提升價值。競爭策略要考慮企業創造價值極大化的能力，這個價值必須與競爭者之間有差異存在(也就是創造別人無法取代的地位)，所以分析競爭力需要考量自己與其他競爭者的四個因素：
1.未來的目標
2.現在的策略
3.對市場與同業的假設
4.能力的長處與短處(也就是S.W.O.T中的S.W分析)
再根據分析以上建構出屬於企業自己的經營活動(價值活動)，而這些經營活動可分為幾個階段，而每一階段對最終產品都有些貢獻，也就是理論中所謂的「價值鏈」，每家公司都有自己的價值鏈，而企業的價值鏈同時會和供應商、通路和顧客的價值鏈相連，構成一個產業的價值鏈(一個更大的價值鏈體系)，企業創造出這些價值，以價值鏈為分析的架構，思考如何在每一個企業價值活動上，尋找降低成本或創造差異的策略作為，同時進一步分析供應商、廠商與顧客三個價值鏈之間的聯結關係，尋找可能的發展機會，也依賴這些價值獲得利潤得以生存。競爭優勢的獲得與維持，不僅需要自己擁有傑出的價值鏈，更需要與整個產業的價值體系配合。價值活動依技術和策略來區分，而每個企業價值鏈上的活動本質一致(將價值負加在產品及勞務上)，卻因產業、組織文化、公司策略、CEO經營理念等而影響作業方式的不同。
Value Chain Analysis helped identify a firm's core competencies and distinguish those activities that drive competitive advantage. The cost structure of an organization can be subdivided into separate processes or functions assuming that the cost drivers for each of these activities behave differently. Porter's strength was to condense this activity based cost analysis into a generic template consisting of five primary activities and four support activities. The nine activity groups are:

Primary activities:
1. Inbound logistics: materials handling, warehousing, inventory control, transportation;
2. Operations: machine operating, assembly, packaging, testing and maintenance;
3. Outbound logistics: order processing, warehousing, transportation and distribution;
4. Marketing and sales: advertising, promotion, selling, pricing, channel management;
5. Service: installation, servicing, spare part management;

Support activities:
6. Firm infrastructure: general management, planning, finance, legal, investor relations;
7. Human resource management: recruitment, education, promotion, reward systems;
8. Technology development: research & development, IT, product and process development;
9. Procurement: purchasing raw materials, lease properties, supplier contract negotiations.
By subdividing an organization into its key processes or functions, Porter was able to link classical accounting to strategic capabilities by using value as a core concept, i.e. the ways a firm can best position itself against its competitors given its relative cost structure, how the composition of the value chain allows the firm to compete on price, or how this composition allows the firm to differentiate its products to specific customer segments.
四、延伸：
微笑曲線（Smile Curve）是1992年時，當時的宏碁電腦董事長施振榮在《再造宏碁：開創、成長與挑戰》一書中所提出的企業競爭戰略。微笑曲線分成左、中、右三段，左段為技術、專利，中段為組裝、製造，右段為品牌、服務，而曲線代表的是獲利，微笑曲線在中段位置為獲利低位，而在左右兩段位置則為獲利高位，如此整個曲線看起來像是個微笑符號。微笑曲線的含意即是：要增加企業的盈利，絕不是持續在組裝、製造位置，而是往左端或右端位置邁進。
其圖形：

參考網站：
1、維基百科：http://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%83%B9%E5%80%BC%E9%8F%88&variant=zh-tw
2、Marketing Teacher：http://www.marketingteacher.com/Lessons/lesson_value_chain.htm
3、奇摩知識：http://tw.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=1105042007962

0971020系統分析與研討-Homework

Project management（專案管理）？
專案管理的歷史
在冷戰的史普托尼克危機（蘇聯發射第一顆人造衛星）之前，專案管理還沒有用做一個獨立的概念。在危機之後,美國國防部需要加速軍事專案的進展以及發明完成這個目標的新的工具（模型）。在1958年，美國發明了計劃評估和審查審技術（PERT），作為的北極星飛彈潛艇專案。與此同時, 杜邦公司發明了一個類似的模型成為關鍵路徑方法（CPM）。PERT後來被工作分解結構（WBS）所擴展。軍事任務的這種過程流和結構很快傳播到眾多私人企業中。
隨著時間的推移,更多的指導方法被發明出來，這些方法可以用於形式上精確地說明專案是如何被管理的。這些方法包括專案管理知識體系（PMBOK），個體軟體過程（PSP），團隊軟體過程（TSP），IBM全球專案管理方法(WWPMM)等技術試圖把開發小組的活動標準化，使其更容易地預測、管理和跟蹤。
何謂專案管理
就「專案」而言，根據美國專案管理學會(PMI)的定義：「是指一項暫時性的任務、配置，以開創某獨特性的產品或服務。」；再就「專案管理」根據美國專案管理學會(PMI)的定義：「...應用知識、技能、工具與技術來規劃活動，以達成專案的需求。」 專案管理是藝術也是科學。藝術構面與人際構面有緊密結合也就是領導眾人的事務，科學構面包括對流程工具與技巧的掌握。
每一個專案都有其執行的時間而在這個時間內專案有其生命週期約略分為：
一、起始階段：定義出專案的需求，並釐清與描述對此需求的適當回應。
二、規劃階段：儘可能的詳細發展專案的解決之道。
三、執行階段：持續監控進度，同時在實際狀況與原並計畫有所出入時，適當地進行調整與記錄。
四、結案階段：驗證該專案是否滿足原本的需求。
組成一專案進行管理有其目的，希望透過組織內不同單位人員的臨時性編組來達成「追求資源效率的極大化」，亦即：
一、 如期達成或縮短時程達成。
二、在預算成本內或更少成本達成該專案或更少。
三、產出物性能達到預期目標或比預期更優。
四、產出物的品質達到預期目標或比預期目標更好。
專案管理的方法有兩種
傳統的方法需要識別一系列需要完成的步驟。 相對的是敏捷軟體開發方法，專案被看作一些相對小的任務，而不是一個完整的過程。
敏捷軟體開發的目的是盡量小的管理費用來制定標準、審核、文檔、報告會議和許可。
對於專案管理的執行重點與進行專案管理的建議：
一、善用專案會議、各類管理工具與IT工具。
二、不讓成員閒置、減少工作分配不均現象。
三、善用檢討及問題解決方法，促使產業進步。
四、查檢工作要確實與嚴謹且要書面化，以有憑據可循。
參考網站：
一、精機通訊：http://www.or.com.tw/MZ/down_mz_7/down_mz_7-58.htm
二、維基百科：http://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%B0%88%E6%A1%88%E7%AE%A1%E7%90%86&variant=zh-tw#.E5.8F.82.E8.80.83.E6.96.87.E7.8C.AE
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Gantt chart （甘特圖）？
一、定義：
甘特圖(Gantt chart)是條狀圖的一種流行類型，顯示項目、進度以及其他與時間相關的系統進展的內在關係隨著時間進展的情況。在專案管理中，甘特圖顯示項目的終端元素的開始和結束，概要元素或終端元素的依賴關係。甘特圖是由亨利•甘特于1910年代開發出來的。過往甘特圖的製作甚少有軟體支持。在繪圖軟體當中，亦只有Harvard Graphics可以讓用戶繪製甘特圖。一般用戶都只能在Lotus 1-2-3或Microsoft Excel上手動繪製。自從專案管理軟體面世後，很多軟體包中都有體現，如Microsoft Project和Mr. Project等。
二、用途：
甘特圖乃是用來規劃、控制及評估專案的各項工作進度，為計畫與實際進行之時序圖。其主要構思是將橫座標等分成時間單位（時、天、週、月、季、年），係表示時間的變化，縱座標則表示記載專案的各項工作。
三、其圖形範例如下：
參考網站：
一、維基百科：http://zh.wikipedia.org/wiki/%E7%94%98%E7%89%B9%E5%9B%BE
二、台北榮民總醫院 醫療品質管理中心（醫療品質審議委員會 簡淑芬技術員）http://homepage.vghtpe.gov.tw/~hcqa/files/book/w411.pdf
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Program Evaluation Review Technique（PERT）？
一、定義：
計劃評核術（Program Evaluation Review Technique）簡稱為PERT。其為用來安排大型、複雜計畫的專案管理方法。是一種規劃專案計劃(project)的管理技術，它利用作業網(net-work)的方式，標示出整個計劃中每一作業 (activity)之間的相互關係，同時利用數學方法，精確估算出每一作業所需要耗用的時間、經費、人力水準及資源分配。
二、用途：
然計劃者必須估算在不影響最後工期(project duration)的條件下，每一作業有多少寬容的時間，何種作業是工作的瓶頸 (bottle neck)，並據此安排計劃中每一作業的起記時刻 (scheg)，以及人力與資源的有效運用。PERT的內容包含了「管理循環」中的三個步驟：計劃(planning)、執行(doing)、和考核(controlling)。
三、PERT圖如下：

 
（註）PERT network chart for a seven-month project with five milestones (10 through 50) and six activities (A through F).
四、PERT 圖與甘特圖呈現方式說明之比較
（一）PERT 圖：
強調任務項目的工作之執行順序的先後，每一任務須表示出其前置工作 ( Predecessor) 及後續工作 ( Successor )
（二）甘特圖 ( Gantt Chart )：
以長條圖代表任務工作 , 其長度代表執行時間之長短，用不同顏色代表工作之性質 ; 常使用於較不複雜之專案。
參考網站：
一、中原大學ERP研究中心：http://www.erp.org.tw/abc/daywordcontent.asp?no=139
二、維基百科：http://en.wikipedia.org/wiki/Pert
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Critical path scheduling（臨界路徑排程）？
一、定義：
CPM（Critical Path Method）源於1957年，James E. Kelley（Remington Rand Co.）、Morgan R. Walker（DuPont Co.）兩位所進行之「工作的計劃與安排」（Project Planning & Scheduling）研究。以「最少成本」（Minimum Cost），求取「最佳工期」（Optimum Duration）。
二、其優點與缺點及其與PERT之差異：
（一）其優點與缺點：
CPM的優點在於方法簡易有效，可清楚地描述專案的內容，進而達到管理的目的，除此之外，亦可協助人力的管控及資源的分配，如圖一所示。其缺點則在於並不適用於所有專案及有太多的假設條件，同時無法評估專案的可行性。
（二）與PERT之差異：
PERT與CPM之差異則在於前者除了考量各作業項目之邏輯關係外，亦導入作業項目之不確定性，針對作業項目所需時間的不確定性，以機率觀念加以考量，計算專案可能完成時間，作為評估如期完工之可能性。其優缺點與CPM方法約略相同，唯作業要徑不易判斷。
三、圖形：

（圖一）
（註）A completed network diagram created using Microsoft Visio. Note the critical path is in red.
參考網站：
一、維基百科：http://en.wikipedia.org/wiki/Critical_Path_Method

0971027 Gantt & PERT

本日課堂實作

Gantt

PERT

0971013課程心得統整

今日天氣晴，是個好天氣，而下午的課程，系統分析與設計，老師將第一章作個總結，以整個系統發展方法論、系統發展生命週期（SDLC）以及其中各階段的作用，呈現出一個基礎面，告訴我們，一個SDLC都有一個循環（Cycle），而從前採用的SDLC模式，不外乎是瀑布模型（waterfall Model）與螺旋模型（Spiral Model），而其卻有一個重大的缺點，當在系統生命週期達到某一個階段之後，才發現所作的成效不彰、成本過高及不符合顧客要求標準等等之現象，此乃由於先前使用者的參與只存在「系統需求的確認階段」，易言之，即是驗收的階段，到了那時，客戶才發覺與已所想要有所不同，而在此時，該開發出來的系統，將重新歸零，嚴重地浪費人力、物力及彼此的時間。
為了改善上述所產生的重大缺點，而開發出雛形法（Prototyping）、敏捷方法（Agile Methodologies）、極限編程（eXtreme Programming）等等數項改善系統發展的不同方法。由消費者直接以參與的方式告知系統開發人員，其所想要的系統程式，除了透過雛形法構思出基本架構，再以敏捷方法「以人為本」的重要概念，導以「過程」的方式，組織出客戶所想要的，加上極限編程當中的四大基本宗旨，簡單性、交流、反饋和勇氣之基本宗旨之輔助導出最適合、最符合客戶的想法的一套系統。

0971006課程心得統整

系統分析與設計的第一堂課終於在第三個禮拜開始上課，雖然從未學習過資訊領域的科目，根據第一堂的上課內容，是非常值得的，因為學習到的內容是增加自我本身技能的一大重心，雖然老師今日尚未將chapter 1 授課完成，但在系統分析這一區塊中，有些許的概念；
一、首先，由於電腦剛發明的起初，雖在處理資料，使其成為資訊，雖然資訊系統被認為以電腦為主要工作，但不論大中小型的機構，私有及公共機構，均會有資訊系統的出現，多個世紀以來，這些系統不但用於文書上，而由於電腦的效能日益提升，而令電腦能應用於日常幾乎所有大小及形式的機構。今時今日，資訊系統所包含的是所有類型的商業資訊科技應用，但因其處理程度開始跟不上，資料所產生的速度，接著，摩爾定律產生了，告訴普羅大眾，每十八個月，即使電腦處理的速度加快。
二、從先前的著重增進程程序效率、程序導向程式語言、系統發展變得更具規則性，時到今日使用三層式設計，開起應用程式的大門。也因此，造就各大企業組織中有所謂系統分析人員所產生。正因如此，資訊系統透過人與電腦及通訊裝路間的互動而作業。資訊系統的出現，令交易可以更準確及更快捷地完成，更良好的決策，或是更完整地完成知識上的工作。它們的出現令組織運作更住，同時亦營造具競爭性的尖端或是開發新的市場。要達至這個目標，資訊系統的開發者必需與其合作伙伴有緊密的合作從而了解其所需，給予建議及採購新的系統。
三、資訊系統的種類略分三種，交易處理系統（TPS）、管理資訊系統（MIS）、決策支援系統（DSS），以此加以應用於各類組織單位上；此外，以資訊倉儲為統整資料與管理資源配置的效率之主要法則，
便能使組織在處理事務的工作上，有所斬獲。因此，也確實符合使成本降低及收益增加的誘因。時至今日，資訊系統影響所有機構內的員工，而相信於不久的將來，將會無法脫離資訊倉儲系統整合所提供的資料，不論資訊系統的專才亦或是業界客戶。因此，資訊系統的知識對於所有商科學生是有必要的，且並具備良好的溝通能力與專業能力。

嘿嘿！！

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